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IBM袁以拓:后疫情时期,制造企业价值创造体系面临重构

2020/03/25 作者:智造文记 来源: 中国工业新闻网 点击:

  摘要:文 | 中国工业报 周宝冰 近日,“数字新基建”扑面而来,这对于制造业进一步发展数字化、网络化和智能化无疑是一个重大利好。不过,在分析利好的同时,企业对战“疫”中体现出

  文 | 中国工业报 周宝冰

  近日,“数字新基建”扑面而来,这对于制造业进一步发展数字化、网络化和智能化无疑是一个重大利好。不过,在分析利好的同时,企业对战“疫”中体现出来的数字化、智能化能力进行反思,对工业互联网发展作进一步思考,从而在即将到来的后疫情时期精准施策、精准发力,也同样重要。

  3月11日,IBM大中华区全球企业咨询服务部工业与制造行业群总经理袁以拓在接受工业互联网周刊采访时说:“制造行业整体的数字化、智能化水平,包括工业互联网,还有很多可以提升的空间。”他同时表示,对供应链进行反思,并以数字化手段重构制造企业价值创造体系,是后疫情时期企业胜出的关键。


IBM袁以拓:后疫情时期,制造企业价值创造体系面临重构

资料图:IBM大中华区全球企业咨询服务部工业与制造行业群总经理袁以拓


  数字化智能化水平就是应变能力

  袁以拓认为,新冠肺炎疫情对制造业有一个比较大的冲击,它体现出来的数字化、智能化水平,其实反映了企业在面对危害时的应变能力。这体现在几个方面:

  感知能力。当疫情发生以后,制造企业对于下游消费者市场、上游供应链是否具有快速感知的能力?这包括两个方面,首先,企业能否感知到自己的问题,比如能否感知到市场的变化,包括产品类型、区域或是渠道的情况,尤其是制造业有时候并不直接面对消费者时,能否快速感知市场;其次,面对疫情,企业需要做出反应的时候,是否真正了解整个供应链的情况?如何把这两个方面完整清晰地对接起来,对企业的感知能力是一个挑战。

  决策能力。如果企业很清楚地了解到消费者的情况、企业上下游的情况,那么如何能够及时有效地依据数据、模型以及整体的战略运营做出决策非常重要。决策的能力需要以数据为支撑。目前,制造企业从市场到供应链上下游,整体的连接以及数据相对来说还处在一个起步阶段。

  应变和行动能力。企业如何依照市场的变化,以及上游供应链的情况,快速调整生产计划,理顺排产,把资源与生产做最好的对接,把工作流(Work Flow)很快调整起来,这是这次疫情体现出来的制造业的挑战。应变和行动能力有一个关键点就是自动化,它重点体现在生产上。比如一些半导体行业就不太受疫情的影响,是因为企业整个生产基本上是全自动化的。

  速度的挑战。疫情之后,一定会有一个优胜劣汰的过程。哪一家企业能够以比同业更快的速度做出回应,将是竞争过程里面很重要的一环。

  业务模式的挑战。疫情下数字型消费将进一步崛起。比如汽车企业从单纯地卖汽车变成提供出行服务,这就是数字化的延伸。在不同的行业,企业如果能够把原来实体的产品变成数字化服务的产品,将为企业挖掘更多突破性机会。

  袁以拓指出,企业要具备应变市场的能力,首先需要有一个互联互通的平台,下游能够接触到生态以及终端用户,上游能够对接供应链,这些需要用数据来打通;其次,需要有以数据为基础的模型,以及要有工作流与自动化去支撑运营。


  可持续运营需反思供应链

  事实上,疫情发生以来,有识之士已经注意到中国制造业供应链某些环节“被替代”的风险。因此,如何建立灵活的供应链体系,是所有的制造企业都面临的课题。这不仅是面对灾害的可持续运营,而更要从整体上重新探讨供应链及制造的布局。对此袁以拓建议:

  第一,制造的能力包括生产基地要做一个重新的思考。供应链跟制造是互相结合的,对于企业来说,要应对市场变化,未来需要针对整体战略进行重新思考,比如企业的生产中心,有些要靠近市场,有些要走低成本路线,有些要靠近人才。

  第二,企业要进行自营和OEM的规划。在建立灵活的供应链体系之前,企业要进行制造中心布局的重构,哪些是企业要自己生产的?哪些可以OEM?随着数字化推进越来越快,消费者个性化的需求会越来越多,竞争会越来越激烈。企业要想尽一切办法去应变,大批量的、相对标准的、低成本的生产或服务,可以交给OEM;个性化的,企业做自营。

  第三,考虑整个供应模式的变化。在不同的市场、不同细分产品或服务领域,企业需要探讨哪些市场要用“推”的方式,哪些要用“拉”的方式,或者两者相结合。

  第四,供应链的可持续运营其实是一个结果。供应链不光是生产制造体系跟生态,从数字化的角度,还是创新能力的延伸。

  最后,是全球化的问题;以及供应链的安全和风险防范。


  工业互联网接下来有两个重要抓手

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